Les axes d’analyse de la rentabilité
Nous avons pu aborder dans la fiche pratique " Les techniques de saisie des temps passés " mais surtout, l’intérêt de la mise en place d’un tel système. C’est un pré requis au sujet que nous abordons ici à savoir l’analyse de la rentabilité en cabinets.
De quel axe d’analyse de la rentabilité parle-t-on ?
Traditionnellement, et en particulier dans les structures BNC, il est coutume d’observer le résultat net de la structure rapporté au CA brut. Ainsi, un ratio de 47% constitue un ratio d’excellence, un ratio de 25% un faible rendement.
La mesure de la rentabilité peut cependant être affinée et s’effectuer en cabinets d’avocats selon quatre axes :
- l’individu
- le dossier
- le département
- le client
La stratégie la plus souhaitable à notre sens, est l’axe dossier / client.
Cette première solution vise à prendre la situation en l’état, sans imputation analytique au dossier autre que celle des temps passés valorisés et des factures émises.
Cet axe en l’état des taux horaires fixés préalablement, permet de photographier la rentabilité d’un dossier, de plusieurs dossiers et partant d’un client.
Il pourrait également permettre de valider la rentabilité par typologie de dossiers pour autant que les mots clefs soient correctement renseignés à l’ouverture et que les paramétrages outil de base du logiciel de gestion soient efficaces et contrôlés.
Cette analyse permet d’effectuer des actions correctives vers le client et l’organisation du cabinet :
• redimensionner le discours commercial au client
• appuyer la politique de cross-selling et de marketing stratégique
• envisager des process d’amélioration de l’organisation pour telle ou telle typologie de dossiers qui s’avèrerait non rentable.
Cet axe rencontre cependant une limite, qui réside dans l’absence de contrôle des coûts directs puisqu’il repose sur une imputation des heures valorisées à un taux horaire préfixé. Il n’est donc qu’un premier instrument d’analyse au demeurant indispensable. Il peut être complété à terme par :
L’axe de rentabilité par département/ individu.
Celui-ci suppose :
- une ventilation par département de l’ensemble des coûts (fixes et variables) de la structure
- partant un système de refacturation interne des heures allouées d’un département à l’autre
- une ventilation par département de l’ensemble des facturations
- la définition de clefs de répartition sur les charges
- le contrôle des marges
- le contrôle des prix de vente soit des taux horaires
Attention toutefois, l’analyse par département ou individu est à manier avec précautions (fixer les enjeux dans les règles de gouvernance), si le cabinet souhaite se développer de façon certaine et durable et éviter les conflits entre associés.
Mesure de la rentabilité et contraintes
Il convient naturellement pour que de telles mesures soit possibles, que les outils de base suivants soient en place :
- logiciel de gestion
- logiciel de comptabilité avec axes analytiques possibles
- taux horaire par avocat
- procédure de saisie des temps
- procédures d’ouverture de dossiers…
Les contraintes de ce type de développement se révèlent à trois niveaux :
Saisie des temps :
Ces réflexions autour de l’analyse de la rentabilité appellent une saisie rigoureuse de tous les temps passés de chaque producteur, associé comme avocats. Elles se doublent de la nécessité absolue de créer des dossiers qui ne correspondent pas automatiquement à un client mais bien à des tâches passées au profit du cabinet. Cette nécessité est dictée par le fait que le contrôle trimestriel ou semestriel par producteur doit faire apparaître une moyenne de temps passés (facturables ou non) en corrélation avec le temps réellement dédiés à la structure.
Exemple :
- Participation au Comité
- Participation aux Commissions
- Ecriture d’articles
- Organisation de séminaires…
La deuxième contrainte réside dans le fait qu’il convient d’expliquer la démarche, la contrôler, la faire vivre.
C’est l’adoption d’un état d’esprit qui doit être accepté par l’ensemble des associés comme étant un outil indispensable au contrôle interne et nécessaire à l’aide à la décision et non pas comme un outil subit et sanctionnant.
Cette adhésion est le préalable à un fonctionnement et un contrôle par les associés eux-mêmes de la création de la valeur au sein de leurs équipes.
Enfin, le fonctionnement global de cette mesure doit être centralisé à notre sens au niveau du secrétariat général et/ou du Comité de gestion.