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« Nous construisons un plan de rebond pour gérer au mieux la sortie de crise »

Par LUCY LETELLIER

Sébastien Graff, directeur des ressources humaines et de la communication d’InVivo, une union de 201 coopératives agricoles françaises, explique comment le secteur agricole s’organise pour la reprise et pour ne pas risquer une pénurie dans les prochains mois.

Comment le secteur d’activité et votre entreprise ont-ils été impactés ?

InVivo est une union nationale de 201 coopératives agricoles françaises, organisée autour de trois métiers : agriculture, jardinerie & distribution alimentaire, et vin. Elle a vocation à porter la 3e voie de l’agriculture qui a pour fondement la combinaison de l’ensemble des agricultures et la mise en place d’une relation gagnant-gagnant entre agriculteur et consommateur-citoyen.

Quel que soit le niveau d’impact de la crise sanitaire sur nos activités, notre priorité a été de faire fonctionner nos équipes dans les meilleures conditions sanitaires et de sécurité. En ce qui concerne le pôle « agriculture », nous avons mis en place des plans de continuité des activités. Opérant sur toute la chaîne de production agricole, en particulier dans les domaines des semences et de la protection des plantes - deux secteurs fortement sollicités en cette saison -, nous nous sommes mis rapidement en capacité de répondre à la demande pour ne pas risquer de générer une pénurie dans les mois à venir.

L’interdiction d’ouverture administrative partielle (à l’exclusion des rayons alimentaires et d’aliments et fournitures pour les animaux de compagnie) a entraîné une perte de chiffre d’affaires immédiate de près de 95 % pour nos activités « retail », nous obligeant à mettre une grande partie des effectifs de ce pôle en situation de chômage partiel. Le gouvernement est récemment revenu sur sa position, suivant ainsi nos recommandations et celles de nos confrères. Nos jardineries ont donc pu rouvrir progressivement l’ensemble de leurs rayons dans le respect des exigences de sécurité et de santé.

Compte tenu de la fermeture des cafés, hôtels et restaurants dans toute la France et en Europe, les ventes de vin se sont arrêtées sur ces secteurs, tandis qu’elles perdurent pour la grande distribution. Nos activités de production (par exemple Café de Paris) tournent à plein régime mais pourraient faire l’objet de difficultés d’approvisionnement en produits « secs » (verrerie, carton, étiquette, etc.).

Quant à notre plateforme digitale collaborative aladin.farm, elle ne connaît aucune interruption d’activité et se révèle d’autant plus nécessaire aux agriculteurs et coopératives en cette période de confinement.

Comment accompagnez-vous aujourd’hui votre entreprise ?

Les équipes d’InVivo et le management orientent leur actions vers trois objectifs majeurs :

• Gérer les ressources humaines : qu’elles soient en activité sur site, en situation de chômage partiel, ou en télétravail. Chacune de ces populations a soulevé sa part de problématiques : pour le personnel en télétravail, quels sont les matériels à mettre à disposition ? Comment maintenir le lien entre les équipes ? Pour les collaborateurs sur site, comment faire fonctionner en toute sécurité les équipes ? Comment désamorcer la montée de la tension sociale ? Et, pour ceux en chômage partiel, comment traiter leur situation administrative ? Quelles solutions pour préserver leur pouvoir d’achat ? Nous avons par exemple choisi de maintenir la rémunération nette des collaborateurs dont le montant brut est inférieur à 1 700 €.

• Organiser les plans de continuité d’activité pour que l’appareil industriel et productif et la distribution commerciale puissent fonctionner en s’assurant de la robustesse des flux logistiques d’approvisionnement et le maintien des canaux de diffusion.

• Mobiliser l’ensemble des équipes d’InVivo, son écosystème et sa gouvernance pour construire un plan de rebond qui anticipe les impacts financiers sur la durée, implique de transformer certains de nos fondamentaux métiers et identifie des solutions pour (re)motiver nos équipes. Ce plan devra nous permettre, à notre niveau de connaissance actuelle, de gérer au mieux la sortie de crise et la fin de notre exercice fiscal et d’aménager ensuite trois phases : rebondissement, accélération et consolidation du groupe. 

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