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Manager une équipe : quelle place, quels rôles ? (1ère partie)

Par Anne Girard - Seenago

Un associé de cabinet d’avocats pose la question suivante : « Un de mes collaborateurs a récemment demandé à me voir parce qu’il se sent frustré. Il m’a indiqué qu’il a l’impression de ne pas avoir sa place au sein de l’équipe. Je lui ai répondu qu’il fallait qu’il la trouve tout seul. Il est reparti furieux et nos relations sont tendues depuis. Ai-je bien fait ? Qu’aurais-je pu répondre ? »

Dans le cadre d’une réflexion autour du management d’équipe, l’intérêt de cette question se situe à plusieurs niveaux. Le premier niveau est celui du langage utilisé. On mettra en évidence ci-dessous les malentendus possibles autour de l’usage des termes « frustration » et, surtout, « place ».  Deuxième niveau, celui de la gestion d’un collectif professionnel – ici une équipe d’avocats (mais cela peut être étendu à un partnership, un département, ou tout simplement n’importe quel groupe d’individus rassemblés en vue d’exercer une activité professionnelle quelconque).
Troisième niveau, le rôle de manager, qui est souvent mal compris, en particulier en cabinet d’avocats car le management est en général associé à l’idée de relation de subordination salarié-employeur. En réalité, on voudrait défendre ici l’idée que le management d’une ou plusieurs personnes est d’abord une question de responsabilité (qui a la responsabilité ? de quoi ?) et pas d’autorité (lien de subordination). On peut donc « manager » des avocats dont le statut n’est pas celui de salarié aussi bien que des artistes dans une troupe de théâtre.

Dans une première fiche, nous évoquerons la distinction entre « place » et « rôle » en revenant sur le vocabulaire utilisé par le collaborateur : « je n’ai pas ma place ». Dans une seconde fiche, nous développerons le rôle de l’associé dans cette situation précise et les différentes réponses possibles.

Rôle et place : deux notions distinctes

En premier lieu, il faut rappeler que la notion de « place » est souvent confondue avec celle de « rôle » et que cette confusion crée des incompréhensions, voire même des situations relationnelles d’une telle complexité qu’il devient difficile de s’en extraire. Tout manager doit donc comprendre ce qui se joue – en général inconsciemment – derrière l’usage de ces deux termes.
La « place » que nous occupons au sein d’un collectif existe indépendamment du ou des « rôles » que nous pouvons y jouer. L’idée de place renvoie à un espace (géographique ou social, par exemple) qui détermine notre identité, et qui prend évidemment sa source dans notre enfance. Ainsi, notre lieu de naissance ou encore la place que nous occupons au sein de notre «  espace familial » (père, mère, aîné, cadet…) sont des éléments non-modifiables, que nous n’avons pas choisis, et qui déterminent, que nous le voulions ou non, que cela nous plaise ou non, qui nous sommes. Cette identité de personne est complétée par des rôles, c’est-à-dire des fonctions que nous exerçons au sein d’un groupe – famille, communauté, cabinet, etc.
Pour une même personne, ces rôles peuvent être multiples et changer au cours de notre vie. Ce qui n’est pas le cas de notre père biologique ou de notre lieu de naissance. Enfin, nos rôles n’existent que parce qu’ils sont reconnus par ceux qui nous entourent. Ils contribuent donc à nous donner une existence au sein d’un groupe. Dans un cabinet ou une équipe d’avocats, chacun exerce un ou plusieurs rôles dont la reconnaissance se matérialise par un titre, un niveau de rémunération, un niveau d’autonomie de décision, une description de poste, des objectifs de performance etc., etc. Une difficulté peut provenir du fait que dans notre enfance, nous pouvons, pour diverses raisons, avoir eu l’impression de ne pas exister au sein de la cellule familiale et que nous n’y avons donc pas eu « notre place ». Autrement dit, notre identité de personne n’est pas assurée. Ce sentiment d’exclusion ou d’absence peut parfois nous conduire à chercher à exister dans d’autres espaces, en particulier l’espace professionnel, à y trouver « notre place ».

Or là où nous parlerons de « place », d’autres penseront « rôle ». Au sein d’un collectif ou d’une organisation, se définissent des rôles qui permettent de faire en sorte que les choses soient faites au bon moment et de la meilleure façon possible. Cette division du travail est structurée autour de compétences ou de savoir-être, enrichie de l’expérience acquises au fil des années. Ainsi, on ne proposera pas à un avocat junior, si talentueux et capable soit-il, de décider de la future stratégie du cabinet – cette mission incombant à ceux, plus expérimentés, qui exercent le rôle de dirigeant : les associés.

La principale préoccupation d’un manager est de distribuer les rôles afin que l’organisation du travail soit efficace. Ces rôles pourront évoluer au fur et à mesure que (1) les personnes qui les occupent évoluent et aspirent à exercer de nouvelles responsabilités et (2) que les besoins de l’organisation changent (par exemple, création de poste de directeur marketing ou de knowledge manager). Une autre préoccupation du manager est que chacun puisse exercer un rôle en fonction de ses possibilités. Du point de vue du manager, la question de la « place » telle qu’envisagée plus haut ne se pose donc pas : si la personne a été recrutée, elle a été, d’une certaine façon, choisie : elle a donc, de facto, une place au sein du collectif. Reste à savoir quels vont être ses rôles. De ce point de vue, le travail sur les organigrammes peut se révéler un véritable piège car l’organigramme montre à la fois une « place » et un « rôle ». Dès lors, la question de savoir qui « reporte » à qui devient centrale – et difficile à trancher !

C’est la raison pour laquelle il est préférable d’éviter d’utiliser le terme « place » - qui renvoie à des préoccupations identitaires fondamentales et irréversibles – pour insister sur celui de «rôle » et particulier sur le caractère flexible et évolutif de celui-ci. On peut ainsi aborder une frustration ou un malaise avec un regard plus distancié, tout en proposant à l’intéressé(s) une perspective dans l’avenir.

Avoir « sa » place et avoir « une » place : quelle différence ?

Les deux expressions ne se valent pas et seule une écoute fine suivie d’une clarification avec l’intéressé(e) peut permettre à l’associé-manager de comprendre la véritable préoccupation de son collaborateur.
Quelqu’un qui demande à avoir une place est en général à l’a recherche d’un espace d’autonomie dans l’expression et dans la prise de décision au sein du groupe. Par exemple, dans une équipe, certains collaborateurs pourront souhaiter avoir plus d’occasions d’exprimer leur point de vue sur certains sujets (le marketing, par exemple) ou de gérer par eux-mêmes certains dossiers sans que l’associé n’ait à donner d’instructions. De façon naturelle, prendre (une) place au sein d’une équipe va conduire à y exercer un rôle qui pourra être reconnu par les autres.
Avoir « sa » place cache souvent la question de la différence ou de l’individualité. En revendiquant « sa » place au sein de l’équipe, le collaborateur aura peut-être à cœur d’être reconnu pour des compétences ou des qualités qui lui sont propres, ou tout simplement de se distinguer des autres. Dans l’un et l’autre cas, les demandes ou problématiques sont différentes et les réponses ou solutions devront l’être également.

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