Fixer des objectifs de performance est-il toujours utile ?

Un Managing Partner pose la question suivante : « A la suite d’une formation très intéressante sur le management, j’ai proposé que les associés se fixent des objectifs de développement de clientèle et j’ai rencontré une forte résistance… est-ce que cette démarche est vraiment nécessaire ? ».

Pour répondre de façon complète à cette question, il faudrait en savoir plus sur les performances économiques du cabinet et ce qui a poussé ce Managing Partner à envisager un tel projet. Mais de façon générale, il n’est pas inutile de rappeler que tout changement rencontre toujours une certaine résistance et en particulier ceux qui concernent les méthodes de travail. Ce n’est pas parce que cette résistance est là que la démarche n’est pas utile. Cependant, une telle approche ne saurait être naturellement adoptée car si elle va de soi pour certaines personnes, elle est loin de constituer le remède universel…

Pour commencer, il est important de comprendre les origines des résistances.

Fixer des objectifs met en jeu principalement deux appréhensions que nous partageons tous à un degré plus ou moins fort. La peur de la sanction, tout d’abord : fixer des objectifs est souvent relié à la mise en place d’un système de rémunération (prime, bonus) qui, tout en récompensant ceux qui atteignent ou dépassent les objectifs, sanctionne « en creux » ceux qui ne les remplissent pas, que ce soit pour de « bonnes » ou de « mauvaises » raisons. En effet, pour atteindre des objectifs, il faut avoir des moyens c’est-à-dire les ressources, le temps et les outils nécessaires. Autrement, le non-versement de prime ou de bonus, peut se révéler injuste si des objectifs ont été fixés sans que les moyens nécessaires n’aient été apportés : la personne pourra affirmer que si elle n’a pas atteint les objectifs fixés, c’était pour de « bonnes raisons ». Par exemple, se dire qu’on va trouver 20 % de nouveaux clients supplémentaires sans mettre en place les actions de communication et marketing appropriées est illusoire… Un associé à qui l’on demande de développer son chiffre d’affaires sans lui accorder un budget marketing et qui se voit ensuite privé d’un bonus n’adhérera pas à ce système car il n’en retirera aucun bénéfice. Une approche par objectifs qui sanctionnerait « injustement » ne pourra apporter aucun bénéfice aux intéressés, bien au contraire. Il est donc critique d’écouter les objections formulées par ceux qui anticipent ce type de problèmes et de coupler les discussions sur les objectifs avec celles sur les moyens.

Par ailleurs, rappelons que la sanction peut être d’une autre nature que financière : symbolique ou psychologique. Par exemple, personne n’appréciera de se sentir jugé ou se voir moqué par ses pairs lors d’une réunion au cours de laquelle chacun devra rendre compte de ses performances sur la base des objectifs. Si le climat entre associés n’est pas bienveillant et que l’approche par objectifs devient source de tensions voire de conflits, alors l’effet obtenu sera pire que si rien n’avait changé. On touche ici à une seconde « peur », celle de ne pas être à la hauteur. Cette peur peut être à l’origine d’une difficulté à se projeter dans le futur : pour éviter une sensation désagréable, on va éviter de la rendre tangible, et donc de formaliser les choses. Le flou est souvent beaucoup plus confortable que la précision ! Or la performance, en matière de développement de clientèle notamment, est souvent reliée à un état d’esprit. L’avocat stressé par le fait qu’il ne va pas atteindre ses objectifs a, dans les faits, moins de chance d’être performant qu’un de ses confrères qui, plongé dans ses actions de développement, évite « d’être le nez sur le compteur ».

Peut-on, dès lors, développer sa clientèle ou son chiffre d’affaires sans se fixer d’objectifs ? Oui, certainement, car l’amélioration de la performance individuelle ou collective n’est pas indissociablement liée à l’existence d’objectifs. Les facteurs de succès sont ailleurs (plaisir, motivation, etc.).

Cependant se fixer des objectifs a une utilité qu’on voudrait souligner ici et qui concerne les impératifs de gestion prévisionnelle des ressources et de la trésorerie. La préparation du budget du cabinet ou de l’équipe est en soi un travail sur des objectifs. Et le suivi mensuel mesure l’écart entre un objectif et la réalité. Indispensables pour une gestion saine d’un cabinet prospère et pérenne, le budget et la démarche de contrôle financier restent trop souvent confiés à quelques associés qui sont « à l’aise avec les chiffres ». Ceci est regrettable car s’initier à la gestion est un moyen de se familiariser avec la démarche par objectifs.

Pour certaines personnes, ces méthodes ont du sens car elles fonctionnent naturellement et consciemment (et dans tous les domaines de la vie) en se donnant des buts à atteindre. Pour d’autres, ce fonctionnement n’est pas évident et il doit être appris. Le Managing Partner qui souhaite faire entrer ses associés dans une démarche de business development basée sur des objectifs doit tenir compte de ces différences et donner à chacun les outils qui lui permettront d’acquérir un confort minimal.  Il devra faire preuve de patience et pédagogie et, surtout, faire le deuil d’un changement immédiat. En réalité, on voudrait suggérer ici que le bénéfice de la démarche n’est pas tant d’arriver à modifier les habitudes ou les modes de fonctionnement des uns et des autres mais plutôt de faire entrer chaque associé dans une réflexion autour de sujets qui, bien souvent, sont traités individuellement ou pas traités du tout. Or la démarche de développement de clientèle nécessite de prendre du recul. Se fixer des objectifs puis essayer de comprendre ensemble pourquoi ils ont été atteints (ou pas) permet de tirer des enseignements de l’expérience et d’améliorer ainsi l’efficacité des décisions ou des actions.

Plus que de savoir si on va facturer 200 000 euros ou 700 000 euros de chiffre d’affaires avec tel ou tel client, c’est la discussion collective autour des actions et des moyens à mettre en œuvre pour y parvenir qui est intéressante et qui sera à l’origine d’une dynamique positive. Car l’exercice, même difficile, même « théorique » ou « abstrait », permet un échange et aide à envisager l’avenir pour se préparer à saisir des opportunités autant qu’à éviter des problèmes potentiels.

Le Managing Partner qui souhaite mettre en place une démarche basée sur la fixation d’objectifs de développement offre ainsi à lui-même et ses associés une occasion de progresser collectivement, à condition que la mise en place de cette démarche soit adaptée au contexte, aux comportements et aux pratiques existant chez ses associés.