Relations entre associés : pour en finir avec la peur du conflit (seconde partie)

Comment faire en sorte que la peur du conflit ne sape ou ne ralentisse pas la mise en œuvre des décisions prises collectivement ? Comment éviter les pertes de temps et d’énergie engendrées par la résolution de conflits qui auraient pu être gérés différemment ? Nous avons traité dans une première partie les mécanismes qui nous empêchent d’aborder un conflit de façon sereine (à lire : "Relations entre associés : pour en finir avec la peur du conflit - première partie"). Cette seconde fiche portera sur les 5 modes de gestion d’un conflit, selon K. W. Thomas et R. H. Kilmann.

Détermination et coopération : les deux dimensions de base
Dans un « conflit », c’est-à-dire dans toute situation où les préoccupations de deux parties semblent incompatibles, nous pouvons avoir très envie de répondre à nos propres préoccupations. Plus ce sera le cas, plus notre détermination sera forte. Nous pouvons même aller jusqu’à chercher à obtenir du soutien en faveur de notre point de vue ou de nos arguments. Notre degré de détermination peut varier en fonction des sujets et de la façon dont nous envisageons notre rapport à autrui. Pour certains, avoir un bureau ensoleillé mobilisera leur détermination au plus haut niveau. D’autres seront prêts à renoncer à satisfaire leurs propres besoins. Certaines personnalités ne peuvent supporter que leurs besoins, quels qu’ils soient, ne soient pas satisfaits et abordent chaque situation conflictuelle avec une détermination très élevée. Cette posture les amène souvent à s’isoler du groupe, qui  trouve ces personnes trop égocentrées ou individualistes. Pour continuer à collaborer efficacement avec les autres, ces personnalités ont besoin d’apprendre à « choisir leurs batailles » et à tenir compte du point de vue d'autrui.

Prendre en compte les préoccupations de l’autre personne est le début de la coopération. Celle-ci peut se définir comme le degré avec lequel nous allons essayer de satisfaire les préoccupations de l’autre. La coopération pose la question des limites. Si nous ne respectons pas nos propres besoins et que nous cherchons en permanence à répondre à ceux des autres, nous risquons de le regretter et de ressentir une très forte colère, une déception ou encore d’éprouver un sentiment d’abus. Au départ, il peut sembler très facile et agréable de travailler avec des personnes coopératives. Mais, à la longue, celles-ci peuvent réagir de façon inattendue sur le mode colérique ou « passif-agressif » car elles ne savent pas comment exprimer leurs besoins et leurs propres limites.

Les 5 modes de gestion des conflits
Les 5 modes de gestion des conflits identifiés par Thomas et Kilmann peuvent se positionner sur les deux axes que sont la détermination et la coopération.
Rivaliser (détermination forte, coopération faible) : imposer ses choix, utiliser l’argument d’autorité ou argumenter fortement pour faire valoir votre point de vue. Négocier sans concession (« C’est à prendre ou à laisser »).
Collaborer (détermination forte, coopération forte) : trouver une solution qui concilie les intérêts des deux parties. Enrichir la compréhension de la situation ou du problème pour faire un choix acceptable où chacun gagne. (« Mettons-nous autour de la table pour trouver une solution »).
Chercher un compromis (détermination moyenne, coopération moyenne) : négocier par échange de concessions dans l’instant (« chacun fait un pas, puis un autre ») ou dans la durée (« cette fois on fait comme tu veux et la prochaine fois c’est moi qui choisit »).
Éviter (détermination faible, coopération faible)
Fuir les interactions avec les personnalités qui nous mettent mal à l’aise ou que nous trouvons trop agressives. Refuser de traiter les sujets que nous considérons comme non prioritaires. Remettre à plus tard un échange verbal sur le sujet conflictuel.
Céder (détermination faible, coopération forte)
Faire une faveur, se soumettre à l’autorité hiérarchique (« c’est vous le chef ») ou « scientifique » (« c’est vous l’expert, je m’en remets à votre connaissance du sujet »). Consentir à l’exigence de l’autre car cette personne présente un danger réel si on lui résiste.

Comment utiliser les 5 modes de gestion des conflits à bon escient ?
Le présupposé est que toutes les situations ne requièrent pas le même type de gestion des conflits. Voici un exemple inspiré d’une situation réelle : la couleur orange-rosé du nouveau logo du cabinet. Certains associés le trouvent « trop » rose. Ils refusent catégoriquement d’utiliser leurs nouvelles cartes de visite (le logo précédent était bleu) et les brochures, pourtant déjà imprimées. Lors d’une réunion, le ton monte tellement que l’un d’entre eux quitte la salle en claquant la porte. Pour certains, le sujet conflictuel peut sembler mineur, d’autant qu’il y a une forte dimension subjective car tous ne voient pas la couleur de la même façon. Que faire dans cette situation ?
Éviter n’est pas une option car les détracteurs du nouveau logo font feu de tout bois et s’expriment fortement sur le sujet, y compris auprès de certains clients.
Céder pourrait permettre de rétablir l’harmonie et arrêter de perdre du temps pour s’intéresser à des sujets plus importants. Mais le coût financier est très élevé car il faudrait alors tout réimprimer en quelques jours.
Chercher un compromis en utilisant les anciennes cartes de visite (« finir les stocks ») pendant un certain temps, en renonçant à l’homogénéité de l’image visuelle du cabinet sur le marché. Et en espérant que les adversaires du « rose » s’y habituent par la suite et que leur réaction de rejet s’atténue.
Collaborer consisterait à repenser le projet de nouvelle identité visuelle de A à Z en incluant une phase de test auprès des adversaires du rose. Là aussi, cela supposerait un retour en arrière très coûteux sur tous les plans.
Rivaliser en utilisant l’argument d’autorité (« c’est comme ça et pas autrement, la décision a été prise par le comité en charge du projet »).

Comme on peut le voir, le choix ne s’impose pas de lui-même. On peut procéder par élimination puis en utilisant des critères et en les hiérarchisant. Si l’harmonie du groupe est plus importante que l’image du cabinet ou l’argent dépensé, le mode « collaborer » sera préférable car il permet de réintégrer l’énergie négative dans un processus constructif. Si les contradicteurs sont considérés comme des empêcheurs de tourner en rond et que leur contribution au collectif est perçue comme faible ou même négative, on pourra choisir l’option « rivaliser ».

Dans tous les cas, cette approche permet d’éviter de s’enferrer dans des fonctionnements nocifs pour le groupe ou pour l’individu. Elle oblige également à considérer le conflit du point de vue de la prise de décisions collective et individuelle.