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Communication des cabinets d’avocats : trouver le juste équilibre.

Par LA LETTRE DES JURISTES D'AFFAIRES

Par Véronique Pernin, Fondatrice associée de VP Strat

Tout est affaire d’équilibre. Et la problématique de la communication des cabinets d’avocats n’y échappe pas. Car entre la construction d’une notoriété de marque pour le cabinet (une marque connue vend mieux), et la valorisation plus verticale de ses expertises et avocats, les objectifs s’entrechoquent parfois. Dès lors, la somme des intérêts individuels sert-elle toujours l’intérêt collectif ? Et inversement ? Comment concilier ces deux aspects pour satisfaire au positionnement désiré ? 5 points permettent de structurer le raisonnement.

1. Des objectifs stratégiques de communication clairement définis

Une définition claire des objectifs stratégiques d’image pour le cabinet est indispensable. Elle sera la clef de voute sur laquelle viendra s’articuler les stratégies – indispensables - de communication visant à mettre en valeur les expertises individuelles et collectives des avocats. Elle assurera la cohérence des communications spécifiques avec l’image de marque globale souhaitée par le cabinet et permettra et que la marque, les expertises individuelles et collectives se nourrissent mutuellement.

Par exemple, un cabinet spécialisé en M&A peut avoir une expertise en droit environnemental qu’il faudra valoriser à sa juste mesure. Mais si le ou les associés en charge du droit environnemental ont une appétence forte pour la communication, leurs interventions multiples dans les médias ne doivent pas pour autant fausser le positionnement général du cabinet.

Un diagnostic doit alors être conduit dès le départ de toute stratégie de communication (sur le 1er mois) : Quels sont les lignes forces du cabinet ? Quelle est sa stratégie de développement commercial ? Sur quels types de missions souhaite-t-il se positionner en priorité (1, 2 puis 3) ? Quelle image le cabinet souhaite donner sur le marché ? Quelle image a-t-il réellement (par la réalisation d’une étude de perception flash sur le marché) ? Quels sont ses points forts ? Ses points d’amélioration ?

En fonction de ce diagnostic, des recommandations sont établies quant aux actions de communication à conduire avec une hiérarchisation des objectifs et critères de succès (écriture de la partition de départ qui pourra être ajustée dans l’action mais servira de « guideline »).

2. Un point mensuel systématique avec la direction marketing/ com du cabinet ou la direction cabinet

Ce rendez-vous mensuel doit permettre de mesurer et ajuster les actions conduites (mise en œuvre / résultats / mesure / ajustements éventuels), puis de définir les actions à conduire pour le mois suivant. La régularité de ce point permet de mesurer chaque action conduite au regard des objectifs et critères de succès définis, mais aussi d’ajuster selon les besoins du moment où les évènements qui jalonnent la vie d’un cabinet.

3. Une veille constante des sujets en vogue et des calendriers éditoriaux des médias

Comme socle à toute action de communication, l’écoute constante du marché est indispensable. A travers une veille des sujets en vogue dans les médias et des calendriers éditoriaux des médias, il faut anticiper les futurs dossiers et opportunités de prises de paroles. Cette veille permet non seulement de préempter, mais aussi de distribuer les opportunités aux différents associés en fonction des sujets et thématiques.

4. Des outils et actions de communication transversaux pour offrir au marché une vision claire du positionnement et des points forts du cabinet

La première étape consiste à établir des documents de communication suffisamment clairs, complets et explicites sur la réalité du positionnement et des points forts du cabinet (expertises, associés, biographies, classements, liste des deals, chiffres, implantations…). Ce dossier de presse doit apporter pour tout contact client, journaliste ou influenceur suffisamment d’informations détaillées permettant la rédaction d’articles avec des données maitrisées sur le cabinet. Il peut aussi intégrer des interviews prérédigées d’associés dirigeants.

Des actions institutionnelles « levier » permettant de valoriser le cabinet dans son ensemble peuvent être également conduites à partir de ces éléments corporate transversaux : événement, étude, rapport, livre blanc, « position paper » ; vision du managing partner sur l’évolution du marché; réaffirmation du positionnement du cabinet à travers le levier des nouvelles nominations ; interviews institutionnelles d’associés sur leur vision du métier….

5. Parallèlement, des actions verticales visant à valoriser les expertises et associés du cabinet de manière cohérente et équilibrée.

Les expertises du cabinet et leurs associés doivent communiquer : c’est ainsi qu’elles nourrissent les classements tant regardés mais aussi que les expertises peuvent se faire connaitre, valoriser leurs résultats (deals) et se développer. Un cabinet exposant des associés de renom régulièrement montre également la force de sa marque collective.

Au final, grâce à un équilibre subtilement dosé entre ces deux clefs de voute - exposition de la marque et exposition des expertises – la communication devient un outil redoutablement efficace pour renforcer le développement commercial du cabinet, de ses activités et de ses avocats.

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