Jean-Patrice Labautière
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Quelle est votre approche du management ?
Concernant BCLP, il s'agit d'un nouveau cycle. Le duo qui m'a précédé [cf. LJA Magazine nº 1670] a su construire l'offre full service et il m'appartient désormais, après cette première phase, d'accélérer la construction de la marque BCLP. En effet, la taille ne fait pas la marque. Le marché ne retient pas combien vous êtes. Il retient pourquoi il vous choisit. Nous avons les talents pour accompagner le renforcement de notre identité sur le marché parisien. En ce qui concerne mon rôle, je l'envisage comme celui qui donne le cap et qui bat un peu le rythme. Coordonner les talents, c'est un exercice auquel je suis rompu, car j'exerce en M&A et, dans ma pratique, j'ai l'habitude de coordonner des équipes performantes mais qui ont des profils différents et issues de plusieurs juridictions.
Pour cela, je privilégie une approche collective et le plus de partage d'information possible, afin de définir qui nous sommes, et pas seulement ce que l'on fait. Notre cabinet est le fruit d'une histoire particulière, composée de recrutements latéraux et chacun d'entre nous a un parcours différent. Nous avons donc quelque chose à écrire ensemble et nous nous enrichissons les uns des autres. En réalité, nous n'avons pas d'autre choix que de jouer le collectif, ce qui est réellement facilité par nos différences et la qualité de mes associés.
Quel est votre spectre d'intervention et quelle fonction support vous assiste ?
La firme est très dynamique et structurée et, nous avons des équipes support performantes (que nous appelons des services GBS – Global Business Services) qui ont la même culture et la même ambition. À Paris, en plus de ces GBS, nous avons mis en place plusieurs comités d'associés, dédiés à l'IA, au marketing et aux ressources humaines. Mon obsession, en tant que managing partner, est de mettre de l'horizontalité partout afin de compléter notre organisation verticale par practice. Il ne s'agit pas, pour moi, de déléguer ou de me décharger de mes responsabilités et j'entends être présent à tous les niveaux, pour répondre aux questions les plus pratiques comme les plus stratégiques, à court ou à long terme.
Quelle est votre marge de manœuvre par rapport à la firme ? Quel parcours de progression a été mis en place pour accompagner les équipes ?
La particularité de BCLP est que même si nous sommes à l'origine un cabinet américain, le bureau le plus important se situe à Londres et compte près de 400 avocats. Dans cette configuration, aucun bureau n'a pris l'ascendant sur l'autre et ne se permet de décider de tout. Cela représente un avantage pour notre bureau parisien, qui compte tout de même 80 avocats, et qui génère lui-même plus de 80 % de ses revenus. Nous faisons aussi beaucoup d'export, ce qui nous donne un avantage en termes de crédibilité sur la plateforme. Aussi, sommes-nous fiers d'avoir originé et géré depuis Paris 27 dossiers cross-borders de grande envergure au cours de la période récente. Nous nous efforçons de mettre en avant notre culture au sein de la firme et cela se construit peu à peu. Au-delà du succès du bureau parisien, nous avons des relais tels que notre associé David Blondel qui pilote la pratique énergie de la firme, et Julie Catala-Marty – notre associée en charge de notre pratique antitrust à Paris – siège au sein du board. Nous décidons de la stratégie du bureau parisien, du recrutement des associés (4 en 2025 : Damien Luqué en regulatory et fund formation, Vincent Trevisani en énergie et infrastructure, Jean-Louis Martin en immobilier et Aymeric Dumoulin en compliance et white collar crime) ou de l'envoi des collaborateurs sur le partner track. Concernant la progression au sein du cabinet, nous avons mis en place un programme de sponsorship global, que nous complétons à Paris avec un accompagnement spécifique. L'an passé, nous avons ainsi coopté un associé, en immobilier (Michel Koutsomanis), qui fait suite à un autre récent en financement immobilier (Cyrille Rumen). Ce que nous souhaitons avant tout, c'est que le cabinet soit connu pour sa proposition d'ensemble, car il est facile d'être connu par le biais d'un seul associé ou d'une pratique. Nous voulons aller au-delà de cela.
Quelles initiatives avez-vous mis en place pour rassembler et construire une culture commune ?
La culture ne se décrète pas, elle doit se voir au travers des pratiques quotidiennes. Au sein du cabinet BCLP, nous avons choisi de soigner l'accueil des latéraux et de leurs équipes. Les précédents managing partners avaient mis en place des dîners réguliers entre associés, des petits-déjeuners avec les équipes et nous avons conservé cette démarche, bien entendu. Nous prévoyons aussi des « road shows » pour les nouveaux associés, notamment auprès des bureaux américains. Au niveau global, nous avons, comme nos concurrents, des partner's retreat, de grands rassemblements mondiaux, sectoriels ou par localisations, qui sont aussi l'occasion de passer du temps ensemble, entre praticiens français.
Comment la gestion des équipes a évolué depuis 5 ans ?
À Paris, nous venons quasiment quotidiennement au bureau et il me semble que les gens aiment bien s'y retrouver. Beaucoup viennent à pied car nous sommes installés dans un quartier vivant où beaucoup de nos avocats résident. Nous sommes une centaine et nous nous connaissons tous. Nos bureaux diffèrent de certains grands open spaces ou d'une organisation flex qui ne favorisent pas l'échange ou peuvent donner une impression de vide. Comme nos concurrents, nous sommes confrontés aux inconnues liées à l'IA mais il me semble que la culture que nous construisons et notre façon de travailler nous rendent forts pour continuer à bien former les plus jeunes. C'est comme cela que nous sommes et serons en mesure d'apporter la valeur ajoutée que nos clients recherchent et continueront à rechercher chez leurs conseils externes.