Denis Charles
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Laura Dray
Quel est votre approche du management ? Quel rôle estimez-vous avoir ?
Je me vois comme un chef d'orchestre. Mon approche du management repose sur une conviction simple : la générosité crée une dynamique collective. Il faut donner aux équipes l'envie de construire ensemble. Lorsqu'un business fonctionne, deux options s'offrent à vous : le protéger jalousement ou accepter de le partager pour créer davantage de valeur. Je crois profondément à cette logique de partage et de coopération. Grâce à un système incitatif, il existe chez nous un véritable intérêt non seulement pour le client mais aussi pour nos associés à transmettre un dossier ou à présenter un client à un autre associé d'une autre discipline ou d'une autre juridiction. Au final, 1 + 1 = 3. Inspirer les équipes est également essentiel. Il faut donner un cap, porter un projet et incarner une vision. Les associés doivent sentir qu'il existe une véritable firme derrière eux, avec une culture et une ambition commune. Un cabinet d'avocats ne peut pas être uniquement une juxtaposition d'individualités ou de portefeuilles clients : il doit fonctionner comme un collectif.
Comment la gestion des équipes a-t-elle évolué ces dernières années ?
Pendant longtemps, le fonctionnement de K&L Gates reposait sur une organisation relativement verticale, articulée pour l'Europe autour d'un European Managing Partner assisté par des relais locaux très hiérarchisés. Aujourd'hui, le modèle s'est largement horizontalisé. Nous avons désormais, à la tête des différentes pratiques juridiques du cabinet, des Practice Area Leaders qui sont avant tout des avocats actifs et reconnus sur leurs marchés respectifs. Parce qu'ils sont eux-mêmes au cœur de l'activité, ceux sont eux qui pilotent en étroite collaboration avec les managing partners, les équipes, les initiatives et les réflexions stratégiques. Cette organisation favorise davantage le dialogue, la cohérence et les synergies entre les différentes juridictions. Le management d'une firme de 2 000 avocats dans le monde suppose une coordination permanente. Cela passe par des échanges réguliers, des déplacements répétés dans les bureaux et une véritable présence humaine. Un managing partner doit prendre l'avion, le train, aller à la rencontre des équipes, apprendre à les connaitre pour in fine créer du lien.
Quelle est votre marge de manœuvre par rapport à la firme globale ?
La firme a engagé une transformation importante depuis juillet 2025, avec la nomination à sa tête d'une nouvelle génération de dirigeants, au paravent à la tête des pratiques financement et private equity. Le choix stratégique a été clair : renforcer et développer les activités transactionnelles transfrontalières. Nous bénéficions d'une vraie flexibilité liée à notre ADN de cabinet américain, qui nous permet d'être très réactifs et pragmatiques. Dans cette optique, la firme a créé un Lateral Growth Committee décentralisé afin d'identifier et d'attirer de manière efficiente les talents et les expertises stratégiques à développer. À Paris, tout en disposant d'une réelle autonomie dans l'identification des opportunités et des recrutements, nous veillons à inscrire notre développement dans une logique pleinement européenne et mondiale.
Quelles initiatives avez-vous mises en place pour renforcer la culture commune du cabinet ?
J'ai la volonté d'instaurer un véritable esprit entrepreneurial, une culture de start-up. L'idée est que chaque avocat participe à la construction du projet collectif. Nous organisons par exemple à Paris la semaine prochaine un Paris-London Summit, qui réunira des associés londoniens autour de sessions de travail destinées à renforcer les liens entre nos bureaux de Londres et de Paris. L'objectif est simple : apprendre à mieux se connaître pour mieux travailler ensemble. Nous développons également des business plans et des action plans très concrets afin d'identifier les ambitions de chacun, les priorités de développement et les synergies possibles au sein d'un réseau international. La culture commune se construit aussi par la proximité humaine. Donner de son temps, partager son enthousiasme et promouvoir les autres en interne restent les éléments essentiels.
Quels sont aujourd'hui les grands axes stratégiques du bureau parisien ?
Notre priorité est de poursuivre la croissance du bureau avec les bonnes personnes. Nous cherchons avant tout à attirer des profils capables de travailler à l'international en équipe et de s'inscrire dans une véritable logique collective. Le développement du private capital et du private credit constitue un axe stratégique majeur. Nous cherchons à créer davantage de synergies entre les pratiques corporate, employment, financement, immobilier et structuration de fonds afin d'accompagner les clients de manière beaucoup plus intégrée. Nous disposons déjà des atouts importants : une plateforme mondiale, des bureaux à travers l'Europe et une approche très pragmatique du marché mid-cap. Désormais, l'enjeu est aussi de mieux faire savoir ce que nous savons faire.
Quel est, selon vous, le principal défi du management aujourd'hui ?
Le principal défi consiste à insuffler une dynamique durable. Il faut créer de la confiance, donner de l'énergie et montrer que la réussite collective profitera à tout le monde. Le management ne peut fonctionner que si les équipes sentent l'enthousiasme, la prospérité et l'épanouissement au sommet de l'organisation. Il faut aussi promouvoir les autres, se réjouir sincèrement des succès collectifs et faire circuler les opportunités. C'est cela qui crée une véritable culture de cabinet.