Xavier Norlain
© © DR
Anne Portmann
Quelle est votre approche du management ?
Je n'aime pas tellement le terme de « management » et je préfère parler d'« animation ». L'approche dépend énormément de la structure. Lorsque j'étais managing partner de DLA Piper, l'enjeu principal était celui de l'intégration. Chez Proskauer, notre boussole actuelle est la stratégie de développement du cabinet. J'aime à dire qu'il faut penser en stratège et agir en primitif, c'est-à-dire définir une stratégie puis agir de manière volontaire en faisant confiance à mes intuitions, ce qui n'empêche pas bien sûr de douter. Il n'y a rien de pire que l'affichage de bonnes intentions sans traduction concrète dans les faits. Trois principes me semblent fondamentaux : la collégialité, la transparence et l'équité. Ils doivent être mis en œuvre à des degrés différents. Ainsi, la transparence est essentielle, mais on ne peut pas tout dire à tout le monde en permanence. Dans certains cas, notamment lors des recrutements, la confidentialité est indispensable. Il faut donc savoir moduler et adapter.
Quel est votre spectre d'intervention et quelles fonctions support vous assistent ?
Mon champ d'intervention est assez large et je dirais, avant tout, que je suis une courroie de transmission entre le bureau parisien et la firme globale. Mon rôle est de porter localement la stratégie de la firme et, inversement, de faire valoir les particularités locales auprès du management global. Cette adaptation de la stratégie globale à la réalité locale se décline dans de nombreux domaines : ressources humaines, gestion des locaux, déploiement des outils d'IA, initiatives pro bono, etc…
Évidemment, j'ai aussi la responsabilité de la gestion du bureau parisien, des associés et des collaborateurs qui le composent, du budget, de ces coûts etc., que je partage avec mon associée Maud Manon. Le système de gestion au niveau global est bien entendu structuré mais assez resserré, avec un comité exécutif basé aux États-Unis, des responsables des groupes de pratique et les responsables de bureaux. Le bureau parisien compte 55 avocats et une dizaine de salariés, avec notamment une responsable business développement, marketing et communication, une RH et une équipe IT.
Par ailleurs, conformément au principe de collégialité, je fais appel aux bonnes volontés parmi mes associés, qui peuvent m'épauler ponctuellement ou plus régulièrement sur un sujet donné. Nous avons des réunions d'associés fréquentes, ainsi qu'un comité des collaborateurs avec lequel nous échangeons.
Quelle est votre marge de manœuvre concernant la gestion du bureau parisien ? Avez-vous mis en place un parcours de progression au sein du cabinet ?
Nous construisons avec le management une vision et une stratégie qui se traduisent par un business plan sur 2 à 3 ans, et également sous la forme d'un budget annuel. Dans ce cadre, je dispose d'une large autonomie, ce qui a permis de satisfaire à la logique de croissance du bureau parisien, passé en moins de trois ans de 6 à 16 associés. En matière de recrutements, je sélectionne les chasseurs de têtes, et participe aux premiers entretiens avant que le responsable mondial de pratique ne prenne le relais, les possibilités sont ainsi assez vastes dès lors que le bureau parisien agit dans le respect de la stratégie globale et du budget alloué.
Concernant les parcours de progression, le cabinet a mis en place un processus constant d'évaluation des performances, et, pour les collaborateurs, nous bénéficions d'un programme de mentorat au niveau de la firme, pour lequel nous choisissons des mentors issus de pratiques et de bureaux différents afin d'encourager les échanges transparents. Il existe également des programmes de coaching destinés aux associés. Certaines décisions sont également prises au niveau local, notamment celles relatives à la politique de rémunération de mes populations.
Quelles initiatives avez-vous mis en place pour rassembler et construire une culture commune ?
Dans la logique de croissance qui est la nôtre, l'intégration constitue sans doute le défi le plus important et le plus actuel. C'est un sujet clé dans une structure de cette taille. Dans un bureau où il y a 16 associés, un départ a plus de conséquences que dans un cabinet plus étoffé, où la masse amortit quelque peu le choc. Au niveau global, la firme multiplie les initiatives pour favoriser les interactions entre associés, à des degrés divers, avec des réunions d'associés, des réunions de présentation du management. Il y a des forums d'animation pour chaque practice group. L'un des piliers de notre culture réside également dans la valorisation de ce que les associés apportent aux autres, tout autant que leur performance individuelle. Localement, cela se traduit par la mise en place de forums d'échanges entre collaborateurs et associés et bien sûr de nombreux événements para professionnels réguliers. Il est essentiel de cultiver l'affectio societatis et de développer une certaine empathie les uns vis-à-vis des autres. Le collectif est fondamental car, ensemble on va plus loin
Comment la gestion des équipes a évolué depuis 5 ans ?
Beaucoup de choses ont changé. Tout d'abord, en ce qui concerne les conditions de travail, l'IA est une réalité qui nous touche à tous les niveaux, du recrutement jusqu'au management des équipes. On ne recrute plus comme il y a 10 ans ou 20 ans. Le modèle vertical a vécu et aujourd'hui, il faut susciter chez les avocats un degré d'engagement que l'on obtenait autrefois davantage par l'attraction du pouvoir et de la rémunération. Ce n'est pas facile et on ne réussit pas toujours. Il faut savoir faire preuve de transparence et de pédagogie. Les colla borateurs veulent savoir pourquoi le cabinet privilégie une stratégie plutôt qu'une autre. La gestion des locaux a également changé, le temps des grands bureaux d'angle exclusivement réservés aux associés est dépassé, et l'open space n'est pas la solution satisfaisante. Il faut savoir trouver un équilibre entre les deux. Cette réflexion sur l'environnement de travail est devenue également essentielle.