Noam Ankri, l'art de l'équilibre

Publiée le 09/06/2026

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Par

Laura Dray

Se rendre au cabinet Ashurst réserve une arrivée aussi discrète qu'élégante, même si l'accès se mérite quelque peu ! Situé face au Théâtre Édouard VII, l'entrée est dissimulée derrière une imposante grille. Une fois dans la cour, il ne reste plus qu'à rejoindre le 18 square Édouard VII, véritable écrin au cœur du 9e arrondissement de Paris. Dans des bureaux épurés et spacieux Noam Ankri fait son entrée en souriant. Il aborde son parcours mais aussi ses dossiers les plus tendus avec une forme de sérénité, une force tranquille. Comme si les difficultés ne l'impressionnaient pas. Restructurations conflictuelles, entreprises au bord de la rupture, créanciers mécontents, pressions politiques, enjeux sociaux etc… Là où tout s'accélère, il arrive naturellement à imposer son rythme et à devenir le chef d'orchestre.

Né en Israël, d'un père tunisien et d'une mère syrienne, Noam Ankri grandit à Paris, dans un environnement où les cultures se croisent et s'entremêlent. Très tôt, cette pluralité devient une grille de lecture du monde. Elle façonne une manière singulière d'aborder les relations humaines, mais aussi et surtout les négociations. Là où d'autres voient des blocages, il perçoit des angles d'approche. Là où les positions semblent irréconciliables, il cherche le point d'équilibre. Il identifie rapidement ce qui deviendra l'une de ses forces cardinales : tenir des négociations d'une main de fer dans un gant de velours. Une posture qui repose sur une conviction simple : toute situation, même la plus complexe, contient en elle une possibilité de résolution. Cette capacité s'inscrit dans une vision plus large du métier d'avocat d'affaires. Pour Noam Ankri, le droit ne peut être isolé des dynamiques économiques, des rapports de pouvoir ni des réalités humaines qui sous-tendent chaque dossier. « On ne peut pas comprendre une restructuration si l'on ne comprend pas les intérêts, et les leviers, de chacun autour de la table », explique-t-il. Une approche globale, presque systémique, qui irrigue l'ensemble de sa pratique.

UNE VOCATION NÉE DANS LA COMPLEXITÉ

Spécialiste des situations complexes, il évolue depuis plus de vingt ans dans un univers où les entreprises se transforment, se refinancent sous contrainte ou se recomposent dans l'urgence. Un terrain exigeant, souvent sous tension, où les décisions se prennent dans des délais très courts et avec des conséquences considérables. Loin de subir cette pression, il explique que c'est précisément dans cet univers qu'il arrive à s'épanouir. En effet, le restructuring, avec ses enjeux multiples et ses équilibres instables, constitue selon lui « un des terrains les plus stimulants intellectuellement du métier d'avocat d'affaires ». Chaque dossier devient un puzzle, où s'imbriquent considérations juridiques, financières, politiques et humaines. Son parcours épouse ainsi les cycles économiques. Il se construit au rythme des crises, des retournements de marché et des recompositions industrielles. Une trajectoire qui n'est ni linéaire ni opportuniste.

UNE TRAJECTOIRE RÉSOLUMENT INTERNATIONALE

Très tôt, Noam Ankri évolue dans des environnements linguistiques, culturels et juridiques multiples. « J'ai travaillé dans plusieurs pays. Cela m'a énormément aidé dans la recherche de solutions. On sous-estime souvent l'importance du multiculturalisme, des cultures locales, de la mentalité ou de l'état d'esprit qui peuvent différer d'un pays à l'autre. Dans certaines négociations, ce sont précisément les différences culturelles, quand on les comprend et qu'on les prend en considération, qui permettent de débloquer des situations figées », confie-t-il.

Après un DESS en droit des affaires à Paris Dauphine, il débute sa carrière en 2001 chez Willkie Farr & Gallagher, où, grâce notamment à Michel Frieh, il y découvre les premières mécaniques du LBO et des opérations M&A transfrontalières. Très vite, l'international s'impose comme une évidence. Il intègre alors le cabinet newyorkais de la firme, un passage qui marque un tournant décisif dans sa carrière car c'est à ce moment-là qu'il découvre, presque par hasard, le restructuring. L'intensité des dossiers, la dimension stratégique des négociations et la diversité des acteurs impliqués le captivent. De retour à Paris en 2006, il poursuit sa carrière dans une firme américaine, chez Fried Frank Harris Shriver & Jacobson, où il ancre durablement sa pratique dans cette spécialité en qualité d'european counsel. La pratique est alors portée, au niveau européen, par le technicien David Chijner et le réputé Maurice Lantourne. Entre 2006 et 2013, dans un contexte marqué par la crise financière et ses répercussions, Noam Ankri intervient sur de nombreuses restructurations d'entreprises cotées et de LBO en difficulté. Les opérations de renégociations de dette de LBO, initialement périphériques, deviennent progressivement centrales dans son activité. Le duo Chijner/Ankri se fait alors remarquer sur le dossier Belvédère pour le compte du trustee Bank of New York Mellon, ainsi qu'aux côtés de Goldman Sachs pour la restructuration de Mediannuaire PagesJaunes.

En 2013, il poursuit son parcours chez DLA Piper où il réunit ses deux anciens mentors, Michel Frieh et David Chijner. Pendant cinq ans, il consolide une clientèle fortement orientée vers les fonds d'investissement et continue de traiter des dossiers internationaux d'envergure. Installé cette fois à Londres, cette période renforce encore sa capacité à naviguer entre différentes juridictions.

ASHURST, UN CHOIX DE CONSTRUCTION

Son arrivée chez Ashurst, en 2018, s'inscrit dans un moment charnière. Le bureau parisien est alors en pleine transformation. Historiquement positionné sur le private equity, le cabinet amorce une mutation vers un modèle full service, en développant notamment ses pratiques en financement, droit social, fiscalité, corporate, M&A et restructuring. Pour Noam Ankri, ce contexte constitue moins un risque qu'une opportunité. « Ce qui m'a fait venir chez Ashurst, c'est le projet. C'était un moment de construction, une période exigeante aussi, mais c'est exactement ce qui m'a plu : une page blanche, un environnement où il y a un vrai challenge », explique-t-il. Défi qu'il considère aujourd'hui gagné au regard de la grande qualité de chacune des pratiques qui composent le bureau parisien. Au-delà de la stratégie, il insiste sur la dimension culturelle. Ashurst se distingue, selon lui, par une attention particulière portée aux équipes, à la qualité des interactions et à la transversalité des pratiques. « C'est un cabinet qui confère de l'importance aux équipes, à la culture, au partage des dossiers et au travail en commun ». Cette dimension humaine n'est pas accessoire pour lui. Elle constitue, au contraire, le socle de sa vision du métier.

AU CŒUR DES GRANDES RESTRUCTURATIONS

Sur le plan opérationnel, Noam Ankri a réussi à inscrire son nom parmi les acteurs réputés du marché. Et pour y parvenir, il s'en est donné les moyens. Il joue notamment un rôle central dans des restructurations majeures d'entreprises cotées et non cotées, comme Solocal, Pierre & Vacances, Casino, Atos ou encore Altice, le plus souvent aux côtés des créanciers. L'avocat y devient à la fois technicien, stratège et médiateur. Lorsqu'on l'interroge sur le moment le plus marquant de sa carrière, Noam Ankri réfléchit quelques instants avant d'évoquer une affaire emblématique, survenue dans le sillage de la crise financière de 2008 : le dossier Belvédère : « c'était une affaire extrêmement intense. Nous étions en première ligne dans une restructuration très conflictuelle d'une société cotée, avec une dette colossale. Les procédures contentieuses se tenaient dans toute la France. J'ai passé beaucoup de temps à plaider. Nous représentions les créanciers que l'entreprise ne voulait pas rembourser ». Ce dossier agit comme un révélateur. « C'est là que j'ai compris la densité intellectuelle de cette matière ».

MANAGER UN CABINET : UNE ALCHIMIE DÉLICATE

Nommé managing partner du bureau parisien d'Ashurst en 2025, succédant à Philippe None devenu senior partner, Noam Ankri aborde le management avec pragmatisme et lucidité. Il insiste d'emblée sur une distinction essentielle : « Manager une équipe et manager un cabinet, ce n'est pas du tout la même chose. Une équipe fonctionne comme une entreprise. Alors qu'un cabinet repose sur des associés, chacun avec sa pratique, ses clients et sa manière de développer son activité ». Le rôle du managing partner consiste moins à imposer qu'à orchestrer. Il s'agit de créer les conditions dans lesquelles chaque practice peut se développer, tout en maintenant une cohérence d'ensemble. Cela passe par une coordination étroite entre associés, un suivi régulier et une prise de décision collective. « On prend ensemble les décisions importantes toutes les deux semaines. Cela va de sujets très opérationnels à des choix beaucoup plus stratégiques ». Cette gouvernance collégiale repose sur une conviction forte : la performance d'un cabinet repose autant sur les relations internes que sur la capacité à générer du chiffre d'affaires. Et justement quand on lui demande quelle est la définition de la réussite selon lui, ses explications résument bien son parcours et sa manière d'aborder les deals dans la durée : « La réussite, c'est de continuer à aimer ce que l'on fait après vingt-cinq ans de métier ». Perdurer donc, tout en restant épanoui et performant. Il faut croire que le succès ne se mesure plus uniquement en transactions ou en chiffres, mais également dans la capacité à durer tout en sachant se renouveler. Pour y parvenir, il consacre du temps pour se régénérer et se ressourcer en famille, autour de l'une de ses passions : la pêche. Un temps suspendu, loin des urgences et des négociations. Une activité qu'il partage avec ses enfants, dans une logique de transmission. Là encore, le parallèle avec son métier n'est jamais très loin. La patience, l'attention, la capacité à attendre le bon moment.

Au bureau comme au bord de l'eau : la transmission est essentielle pour lui. Cela s'exprime notamment par la fidélisation des talents qui est un enjeu stratégique pour les cabinets. Sur ce point, Noam Ankri revendique une approche fondée sur la durée. « J'ai des collaborateurs qui me suivent depuis plus de dix ans. Mon rôle est de les faire grandir dans la durée et de les accompagner dans leur évolution ». Former, accompagner, responsabiliser : autant de leviers qui permettent de construire des équipes solides et engagées.

UNE NOUVELLE PHASE DE DÉVELOPPEMENT

Noam Ankri est le capitaine d'un cabinet qui s'inscrit dans une dynamique de croissance ambitieuse. Le rapprochement de la firme avec le cabinet américain Perkins Coie constitue, selon lui, une étape structurante . « C'est un rapprochement entre égaux. Nous avons des tailles comparables, des niveaux de profitabilité similaires et, surtout, des empreintes géographiques, des expertises et des cultures très complémentaires ».

Cette opération donnera naissance à Ashurst Perkins Coie, un cabinet du Top 20 mondial, fort de près de 3 000 avocats dans plus de 50 bureaux et d'une présence renforcée aux États-Unis grâce à Perkins Coie. Le nouvel ensemble entend s'imposer auprès des grandes entreprises internationales, porté par des expertises de premier plan et un positionnement sectoriel marqué, notamment en technologie, énergie et infrastructures et services financiers.

Elle coïncide également, pour le bureau parisien, à un projet immobilier important : l'installation prochaine dans de nouveaux locaux au 185 rue Saint-Honoré. Un changement de lieu qui marque une nouvelle étape dans le développement du cabinet et qui promet, par la même occasion, une très belle nouvelle adresse au cœur du 1^er arrondissement.