Julien Bacus
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Laura Dray
Quelle est votre approche du management ?
Olivier Chaduteau Enke Kebede
Mon approche repose d'abord sur la confiance. C'est un élément fondamental. Sans confiance, il n'y a pas de collectif efficace. Les grandes orientations sont définies au niveau global, par le managing partner et le board. Mon rôle, en tant que head of office, consiste à les décliner au niveau du bureau de Paris. Je laisse une autonomie importante aux associés sur la manière de mettre en œuvre ces orientations. Il ne s'agit pas d'imposer un mode de fonctionnement unique, mais de fixer un cadre clair et des objectifs précis. Je suis également très impliqué dans le recrutement. Nous veillons aussi à rester alignés avec la culture du cabinet au niveau international, tout en tenant compte des spécificités locales. Je suis particulièrement attentif à la notion de respect. Tous les membres de l'équipe doivent être traités de la même manière, quel que soit leur rôle. Concrètement, cela se traduit par des échanges réguliers. Nous organisons des réunions mensuelles, au minimum, pour faire un point sur la stratégie, les objectifs et les éventuelles difficultés.
Quelle est votre marge de manœuvre en matière de management ?
Elle est réelle et assez large. Le cabinet fait confiance aux dirigeants locaux pour savoir ce qui est juste pour leur marché. Les grandes orientations sont définies par le managing partner, notamment dans le cadre du plan stratégique AG 2030. Il définit la stratégie de croissance du cabinet à l'horizon 2030. Elle repose sur cinq piliers complémentaires : les marchés prioritaires, les clients stratégiques, une marque différenciante, une culture forte et l'innovation au service de la performance. Nous avons enregistré une croissance à deux chiffres durant les huit dernières années. Nous sommes aujourd'hui dans une phase de renforcement. Nous continuons de recruter pour répondre aux besoins des clients, notamment en finance, corporate et structuration de fonds.
Comment accompagnez-vous la progression de vos équipes ?
Nous organisons deux évaluations par an. Elles permettent de faire un bilan de l'année écoulée, de fixer des objectifs et d'aborder les perspectives d'évolution. Nous attachons une importance particulière à la transparence. Les attentes sont clairement définies, notamment en termes de chiffre d'affaires, de développement et de qualité de service. Nous proposons égale ment des formations internes et organisons régulièrement des séminaires internationaux. Certains collaborateurs participent à des programmes spécifiques, comme « Altitude » destiné à préparer l'accès à l'association. Les associés font eux aussi l'objet d'une évaluation annuelle. L'objectif est de suivre leur performance et d'identifier leur potentiel de développement. Le bureau de Paris compte 15 associés et 40 collaborateurs.
Quelles initiatives avez-vous mises en place pour construire une culture commune ?
Notre approche est inspirée du modèle britannique, avec une attention particulière portée sur l'intégration et la diversité. Nous mettons en place un programme d'intégration structuré, notamment pour chaque nouveau collaborateur. Nous accueillons régulière ment des collaborateurs en détachement et nous envoyons également les nôtres. C'est l'un des leviers les plus efficaces pour construire une culture commune. Les projets pro bono occupent en outre une place importante. Les heures consacrées sont valorisées, ce qui incite les équipes à s'impliquer.
Quelle est votre priorité aujourd'hui en tant que head of office ?
La priorité reste l'excellence. Nos clients attendent un niveau d'expertise élevé. C'est ce qui justifie notre positionnement et nos honoraires. Nous devons continuer à développer nos équipes, à recruter les bons profils et à maintenir un excellent niveau de qualité de service. C'est un enjeu central pour la croissance du cabinet. Pour cela, nous restons un cabinet full service, mais avec une forte spécialisation sectorielle. Par ailleurs, l'intelligence artificielle prend une place croissante. Mon rôle de manager, c'est aussi de m'assurer que l'IA est utilisée de manière responsable et efficace – que les collaborateurs s'en emparent comme d'un levier, sans jamais y déléguer leur jugement professionnel. C'est un enjeu important pour l'évolution du métier.