Tous les avocats n’ont pas nécessairement vocation à devenir associé de leur cabinet mais tous ceux qui le souhaitent doivent aujourd’hui, pour prétendre à ce titre, réunir plusieurs qualités : la compétence technique, qui devrait être un prérequis, la capacité à animer et manager une équipe et celle de développer ses activités selon les objectifs stratégiques définis par la structure.

Les cabinets assurent, normalement, au-delà des études supérieures, la formation technique du jeune avocat. Sur les aspects management et développement commercial, on constate en revanche de grandes disparités dans l’accompagnement du parcours du futur et du jeune associé.

Certains « partners’ tracks » sont très structurés et prévoient plusieurs étapes au cours desquelles  l’impétrant sera sensibilisé, voire formé, aux compétences requises pour être un associé efficace et « de plein exercice ».

D’autres cabinets valident un business plan un peu rapidement en considérant que le nouvel entrant devra comprendre par lui-même, sur le terrain, les qualités et efforts que sa nouvelle fonction exige.

Certains jeunes associés se retrouvent alors sans décodeur et comprennent, parfois un peu douloureusement, qu’il s’agit maintenant d’aller chercher leur business.

D’une posture de collaborateur de confiance, autonome et efficace, il leur faut alors passer à une attitude de développeur manager. Si cela est assez naturel pour ceux qui ont observé leur « patron », possèdent « une fibre commerciale », ou encore le goût d’innover, de se former, de s’informer, de rencontrer de nouveaux partenaires… ;  cette transformation peut être un peu plus compliquée pour d’autres qui doivent dépasser certains blocages liés à leur personnalité et/ou à leur environnement.

La posture de développeur répond en effet à deux types d’injonction : l’envie ou le besoin.

Elle s’appréhende en 3 phases : l’écoute, l’analyse et l’action.

L’écoute

Développer ses activités suppose de bien connaitre ses clients, son marché, ses partenaires et leurs besoins et attentes.

Faire parler l’autre et l’écouter pour mieux le comprendre. Mieux le comprendre pour mieux l’accompagner. « L’écoute est alors une manière de construire une réponse sur mesure, une solution adaptée et non pas standardisée ou déconnectée de la réalité (in « L’écoute enrichie, compétence des communicantes d’aujourd’hui », Communication & Entreprise 2017).

Au-delà du brief précis lié à un dossier, il s’agit de prendre du temps pour faire parler son client, l’écouter sur ses besoins, son budget, son organisation afin d’y répondre au plus près. Cela suppose de comprendre, outre le métier de son entreprise, ses enjeux à court, moyen et long terme ou sa concurrence. L’écouter aussi sur sa perception de la valeur ajoutée du conseil car c’est bien l’alignement entre les besoins du client et la valeur ajoutée de l’avocat qui crée la performance et la réussite de la collaboration.

Cette posture d’écoute s’entend également auprès d’autres professionnels avec qui l’avocat est sensé interagir, partenaires prescripteurs, confrères ou encore prospects.

L’analyse

Développer ses activités suppose d’avoir une vision claire et précise de celles-ci et de leur potentiel.

L’avocat développeur doit ainsi prendre le temps de penser son offre en se posant la question de l’alignement sur les besoins des clients tels qu’identifiés en phase 1. Les services proposés répondent-ils précisément  à une demande qui peut évoluer, sont-ils clairement lisibles pour les clients et prospects, suffisamment opérationnels ?

Cette analyse de l’offre sera confrontée à celles des concurrents et complétée  par celle des tendances globales de marché, évolutions technologiques et réglementaires, transformation des métiers… dans les secteurs et entreprises visés, pour définir leurs besoins.

Le portefeuille clients représente l’actif clé du cabinet, il est assez surprenant de constater que certains avocats ne s’y intéressent pas vraiment. Pourtant la base clients « parle » et regorge d’informations plus que précieuses ! Les secteurs d’activités, fonctions des interlocuteurs mais aussi et surtout les CA par client, leurs évolutions,  types de services, récurrence des missions, équipes mobilisées et bien d’autres, sont autant de données à croiser et analyser pour cibler ses actions de développement.

Ces deux premières phases opérées, vient le temps de l’action ! Celui du faire-savoir.

L’action

Les cibles ont été identifiées, il s’agit alors de définir la stratégie pour  les informer,  les rencontrer, les amener à vous choisir et vous confier des dossiers.

Les moyens d’action sont définis en fonction des cibles. Ils mobilisent tous les outils de la communication : approche directe, réunions d’échanges, réseaux sociaux, newsletters, événements, relations presse et toute idée qui permettra de se présenter et d’échanger avec le client ciblé sur les solutions que vous pouvez lui apporter.

Une stratégie multicanale qui combine ces différents axes et de la récurrence donneront nécessairement des résultats ! Développer est une course de fond, n’oubliez pas de vous donner du temps !