Que le process soit très structuré ou qu’il reste « artisanal » la Direction Juridique doit désormais, comme toutes les fonctions de l’entreprise, se plier à l’exercice budgétaire pour répondre aux exigences de prévisibilité du management et faire les économies souvent exigées des fonctions support.

Quelques bonnes pratiques pour faire de cet exercice une occasion de collaboration et de partage avec l’équipe juridique, bien-sûr, mais avec le business également.

  • Le premier challenge à relever pour le directeur juridique (ou le Legal Operations Officer si ce poste a déjà été créé pour accompagner la direction) réside dans la centralisation des dépenses internes et externes de l’année N en vue de leur consolidation :
  • Les dépenses internes (salaires et frais de fonctionnement de la direction juridique) en premier lieu qui représentent en moyenne 62% du budget de la direction juridique en 2017 [1].

Ces dépenses sont faciles à collecter si la direction est centralisée et que tous les juristes sont sur le même pay roll ou si les RH peuvent fournir les informations requises à la demande. Dans le cas contraire, beaucoup d’énergie est perdue pour interroger, expliquer et relancer les interlocuteurs qui au sein de l’entreprise détiennent ces infos puis, lorsqu’on les a enfin obtenues, ne pas oublier de les convertir en Euros avant de les saisir dans le document excel de consolidation;

  • Les dépenses externes ensuite (38% du budget environ [2] consacré aux avocats, notaires, conseils en propriété intellectuelle etc) effectuées par chaque juriste, chaque équipe au niveau de sa BU, de sa filiale, de sa zone géographique d’intervention, de sa pratique ;

ll existe des solutions pour permettre aux juristes de suivre tout au long de l’année les factures d’honoraires afférentes aux dossiers dont ils ont la charge : ainsi, un outil de reporting en ligne leur permettra de partager avec un autre juriste et avec leur(s) manager(s) leurs principaux dossiers en renseignant rapidement sur une plateforme les quelques éléments clé de leurs dossiers significatifs (demandeur, type de dossier, expertise développée, brève description du dossier, niveau d’impact ou de risque, confidentialité, état d’avancement, avocat saisi, honoraires, provisions etc) ; avec ce type d’outil de reporting les juristes et leurs managers ont immédiatement à disposition les éléments budgétaires nécessaires pour établir le budget et suivre les engagements à chaque visée budgétaire. Ils bénéficient aussi d’une vue globale de leur activité, de celle de leur département et de la direction. Chacun est également en mesure de suivre les honoraires engagés sur un dossier pour prévenir tout dérapage par rapport à la convention d’honoraires signée lorsque l’avocat a été engagé.

En l’absence d’outil de reporting juridique, l’exercice budgétaire est l’occasion de tester le travail collaboratif et d’utiliser un tableau excel ou un Google sheet partagé, voire Power BI avec les interlocuteurs à interroger.

Le gain de temps est double : on supprime les échanges de mails avec en pièce-jointe un fichier à remplir et à retourner et il n’y a plus à consolider les x tableau reçus.

Par ailleurs, en limitant les « ressaisies » et les « copier-coller » on limite le nombre d’erreurs.

Enfin, ce partage permet à chacun d’avancer à son rythme sans se soucier de savoir s’il travaille sur la « bonne » version du budget puisqu’il n’y a qu’une seule version du fichier.

La collaboration en ligne permet également de partager « en direct » ses questions et remarques avec les autres intervenant au sein de la direction juridique ou d’autres fonctions (RH qui renseignent les éléments de Comp & Ben, contrôleurs de division etc) et contribue à responsabiliser tout le monde par rapport à l’exercice.

  • Le second challenge pour le directeur juridique est celui de l’anticipation pour l’année N+1 : on a longtemps considéré qu’il était pratiquement impossible de faire un budget juridique car la matière était spécifique en ce sens notamment que les dépenses, en particulier celles d’avocats, n’étaient pas prévisibles (un contentieux « tombait» sans qu’on puisse le prévoir, le business avait besoin de conseil sur un nouveau produit, une nouvelle activité qu’il développait que le juridique ne pouvait pas anticiper etc) et qu’elles n’étaient pas systématiquement négociées.

La réponse sur ce point réside également dans le partage et la collaboration à instaurer entre le juriste et ses clients internes : souvent la collaboration existe mais n’est pas formalisée (échanges ponctuels à la machine à café, invitation du juriste au séminaire du client ou à une réunion d’équipe) : on peut structurer ce partage en mettant en place ce que nous appelons le Business & Legal Planning (B&LP) qui permet de ne pas être seulement « réactif » par rapport au budget : le juriste, le manager, interroge en amont les clients internes sur leurs besoins, leurs objectifs, leurs enjeux afin de pouvoir anticiper et planifier avec eux la charge de travail juridique afférente pour les accompagner efficacement. Ce faisant, il intensifie sa relation avec son client interne et approfondit sa connaissance des projets à venir.

Le partage avec le business doit se faire au moment où l’on construit le budget mais il doit être renouvelé régulièrement afin de s’assurer que les prévisions du business n’ont pas évolué significativement : si tel est le cas, la ressource juridique pourra être adaptée pour rester en ligne avec les enjeux du client interne. Un outil de B&LP permettra d’effectuer facilement ce suivi.

Grâce à ce partage, le directeur juridique pourra en outre plus sereinement choisir entre ressource interne et ressource externe pour servir le besoin du business : recruter, décider de recourir pour une durée déterminée à une ressource dite « de débordement » (détachement d’un avocat, CDD, intérim) ayant la compétence, l’expertise requises ou déléguer le dossier à un cabinet d’avocat; plus finement encore, si la décision est prise de recourir à un cabinet d’avocats, le directeur juridique pourra utiliser son panel ou la segmentation des cabinets réalisée en amont pour retenir le bon niveau d’expertise au regard de l’enjeu busines et optimiser ainsi les dépenses externes.

L’exercice mérite qu’on se motive car au cœur de la maîtrise de l’exercice budgétaire se trouve la valorisation de la direction juridique avec des indicateurs de performance, des économies réalisées, des coûts évités que le directeur juridique pourra produire dans les instances de management de l’entreprise.

[1] Source : Cartographie des directions juridiques 2018 réalisée par LEXqi Conseil en partenariat avec le Cercle Montesquieu et l’AFJE.

[1] Idem