Les cabinets d’avocats sont actuellement soumis à forte pression. Il leur est demandé, d’une part, d’innover vis-à-vis de leurs clients et, d’autre part, d’introduire puis accepter de nombreux changements à l’intérieur de leur structure. Certains cabinets mettent en pratique le LPM (Legal Project Management) en proposant à leurs clients la gestion de leur dossier en mode projet. D’autres sont animés d’une vision du futur, et en particulier du développement de leur cabinet. Des réflexions qui vont les amener à élaborer une stratégie globale. La démarche de gestion de projets permet précisément de traduire une stratégie générale en étapes concrètes.

Stratégie et projet
La stratégie envisagée peut consister par exemple à développer une compétence particulière, à étendre la présence du cabinet dans d’autres régions que celles déjà couvertes, à acquérir un autre cabinet, à associer un avocat performant, à mieux analyser la productivité du cabinet, ou encore à s’organiser en vue d’une cession… Dans tous les cas de figure, le mode projet va permettre de concilier avancement et souplesse.

Un projet poursuit un but défini unique et se caractérise par un triangle Q-C-D : Qualité-Coût-Délai

Caractéristiques d’un projet
Un projet poursuit un but défini unique et se caractérise par un triangle Q-C-D : Qualité-Coût-Délai. Le coût doit être estimé dès le départ même si nombre d’informations ne peuvent être obtenues de façon précise. Insistons sur le fait que le gain espéré doit aussi être chiffré ; il peut s’agir d’un profit lié à une augmentation de chiffre d’affaires, mais aussi d’une amélioration de productivité ou d’une économie liée à la réduction de coûts.

Contexte du projet
La définition claire et la dimension réalisable des objectifs sont des conditions sine qua non de la réussite. Pour ce faire, un préalable efficace consiste à dresser un état des lieux aussi objectif que possible des données propres au cabinet. Parmi elles, les données financières sont primordiales tant pour évaluer les ressources disponibles et potentielles que pour pouvoir mesurer l’impact des décisions à prendre. Bien entendu, la gouvernance et les rôles actuels et futurs de chacun des membres du cabinet seront spécifiés clairement dans l’état des lieux.

La phase initiale du projet ne peut pas être négligée. Elle implique un cahier des charges détaillé et… un budget

Démarrage du projet
La phase initiale du projet ne peut pas être négligée. Elle implique un cahier des charges détaillé et… un budget. Soulignons que les risques seront recensés et chiffrés dans la mesure du possible. Une provision pour risques est en principe incluse dès la construction du budget initial. Des provisions pour aléas peuvent aussi être identifiées à chacune des étapes du projet.

Réalisation du projet
Les phases du projet, soigneusement définies, font l’objet de points d’étape essentiels. Il s’agit de s’assurer en premier lieu que la cohésion et l’élan de l’équipe projet sont toujours au rendez-vous. Une formalisation des échanges est souhaitable. Les points d’étape souligneront le respect des délais ou les difficultés rencontrées. Enfin, il sera demandé au chef de projet de rendre compte des écarts entre le budget initial et les réalisations accomplies lors du point d’étape. Ces écarts peuvent concerner les gains espérés comme les coûts prévus. Les méthodes financières propres à la gestion de projet (x x ou valeur acquise) constitueront une aide précieuse pour affiner l’analyse.
Ces points d’étape permettent de calculer les dérives, de prendre de nouvelles décisions si nécessaire en s’appuyant sur une solide capacité de remise en cause.
Il peut s’avérer nécessaire de mesurer l’impact de ces décisions tant sur la productivité du cabinet que sur sa valorisation éventuelle.

Clôture du projet
Une réunion de clôture permettra à l’ensemble de l’équipe d’analyser et de commenter le déroulement du projet, les écueils et les fruits récoltés. Un rapport de projet reprendra l’ensemble de ces informations et bien entendu rendra compte de la comparaison entre les informations financières maintenant disponibles et des prévisions. Des perspectives s’ouvriront sans doute.

Si 93% des cabinets identifient la nécessité d’être plus efficaces comme une tendance de fond, peu en réalité agissent : 44% seulement

Conclusion
Selon l’étude menée par Altman Weil en 2016 (Law Firms in Transition) citée par Juristes Associés en juillet 2016, si 93% des cabinets identifient la nécessité d’être plus efficaces comme une tendance de fond, peu en réalité agissent : 44% seulement. Pourtant, une démarche de transformation sera un jour ou l’autre inéluctable dans la vie de chaque cabinet d’avocat. La gestion de projet, indissociable d’un rigoureux suivi financier, constitue un soutien précieux à cette transformation.

par Marie-Christine Chatellier, consultante sénior de Jurimanagement