Après la période des bonnes résolutions (Lire, à ce sujet : « Tenir ses bonnes résolutions… ou comment la chenille devient papillon »), le début d’année civile est traditionnellement consacré aux entretiens annuels d’évaluation.

Obligatoires au moins une fois tous les deux ans pour les salariés (juristes d’entreprise ou avocats en cabinet) en application de l’article L 613-5 du code du travail, ils sont également devenus pratique courante pour les collaborateurs libéraux de cabinets d’avocats. Il existe une littérature pléthorique sur le sujet, et tenter d’en donner une vision exhaustive relèverait plus de la thèse que de la fiche pratique. Aussi, je vous propose, non pas une recette miraculeuse, à l’instar d’une martingale au Casino, mais plutôt des conseils opérationnels que vous pourrez utiliser concrètement pour vos entretiens annuels. L’entretien implique (ou suppose) un manager et un collaborateur : cette fiche s’adresse donc autant aux juristes d’entreprise qu’aux avocats.

En amont : préparez l’entretien !

Rien de pire qu’un entretien mal ou pas préparé. Il peut se révéler plus néfaste que l’absence d’entretien.
À vous, managers, il appartient de fixer la date et l’heure de l’entretien le plus tôt possible, en évitant les pics d’activité prévisibles et en précisant au collaborateur ce qui est attendu de lui et sur quels points précis va porter l’entretien annuel. Préparez votre évaluation en la nourrissant des éléments que vous aurez pris soin de relever tout au long de l’année pour étayer vos propos.

Rien de pire qu’un entretien mal ou pas préparé. Il peut se révéler plus néfaste que l’absence d’entretien

À vous, collaborateurs, il appartient de procéder à une autoévaluation réaliste de votre activité et de votre travail, qui s’appuie sur les éléments que vous aurez pris soin de noter tout au long de l’année. Ce travail est de votre responsabilité, et nul ne peut le faire à votre place.
S’il existe des grilles ou supports d’entretien annuel, chacun veille à les utiliser de la manière la plus scrupuleuse possible. Il est très largement recommandé de relire ses notes juste avant l’entretien.

Succès de l’entretien

Deux ingrédients sont indispensables au succès de l'entretien : respectez le jour et l'horaire fixés et instaurez un climat de confiance
Deux ingrédients sont indispensables au succès de l’entretien : respectez le jour et l’horaire fixés et instaurez un climat de confiance

Deux ingrédients sont indispensables au succès de l’entretien : respectez le jour et l’horaire fixés et instaurez un climat de confiance. Entretien réussi rime avec ponctualité et sérénité : veillez, en votre qualité de manager, à ce que l’entretien se tienne à l’heure fixée dans l’agenda et prévoyez un temps suffisamment long pour que les deux parties aient le temps de s’exprimer dans la sérénité. À défaut, le collaborateur peut ne pas se sentir considéré et l’entretien est alors voué à l’échec. C’est vous qui posez le cadre de l’entretien (durée, sujets à traiter…) et instaurez le climat de confiance indispensable. Veillez à donner ensuite la parole au collaborateur, qui s’exprime donc le premier.

Prise de parole du collaborateur

Le collaborateur s’exprime en premier, est factuel et se positionne en tant qu’adulte face à un adulte. Pour vous, collaborateurs : exposez les objectifs qui vous ont été assignés et indiquez, en l’illustrant par des faits précis, en quoi vous les avez remplis, totalement ou partiellement. S’il s’agit du premier entretien annuel, faites un bilan de ce que vous avez vécu depuis votre arrivé dans l’entreprise ou le cabinet. Clôturez votre présentation par un exposé succinct et réaliste de vos attentes pour l’année à venir : besoin de formation, nouveaux dossiers, autonomie, évolution hiérarchique…

Adoptez une posture adulte-adulte avec votre manager, en évitant de vous positionner dans une posture « d’enfant » vis à vis de lui

Le sujet de la rémunération n’est pas toujours abordé lors de l’entretien annuel. S’il l’est, exposez vos attentes en veillant à ce qu’elles soient réalistes : elle doivent être cohérentes avec ce que vous venez d’exposer et avec la politique de rémunération.

De manière générale, adoptez une posture adulte-adulte avec votre manager, en évitant de vous positionner dans une posture « d’enfant » vis à vis de lui.

Prise de parole du manager

Le manager se met en écoute active, reformule et répond aux attentes. Pour vous, managers : durant cette première phase, adoptez une position d’écoute dite « active ». Ecoutez en essayant de mettre en mots les émotions et sentiments exprimés de manière tacite par le collaborateur. Ce procédé permet de mieux décrypter ses besoins, attentes, frustrations éventuelles, ressentiments et autres manifestations.

Une fois que le collaborateur a fini de s’exprimer, utilisez la reformulation pour valider que vous avez effectivement bien reçu le message qui vous a été passé. Pour éviter le moindre écart entre votre reformulation et ce que pense le collaborateur, il doit vous répondre par un acquiescement clair. À défaut, il vous faut lui demander de repréciser ses propos, à la suite de quoi vous reformulez à nouveau et ce, jusqu’à ce que vous ayez obtenu une approbation franche et nette. Sinon, vous ne parlerez pas de la même chose et vous ne serez pas en phase…

Si vous utilisez un système de notation, expliquez la note attribuée de la manière la plus précise et factuelle possible, sans vous justifier

Comme pour les collaborateurs, soyez précis et factuels dans votre appréciation et évitez de limiter celle-ci aux trois dernières semaines, comme c’est souvent le cas. Si vous utilisez un système de notation, expliquez la note attribuée de la manière la plus précise et factuelle possible, sans vous justifier. Répondez concrètement aux attentes et demandes de votre collaborateur. Si vous n’êtes pas en mesure de le faire au cours de l’entretien, actez que vous avez bien pris en compte la demande et donnez de la visibilité sur la réponse (délai, chances d’aboutir, soutien ou non de votre part…).

Clôturez l’entretien : indispensable et parfois plus délicat qu’il n’y paraît

C’est à vous, managers, qu’incombe la responsabilité de clôturer l’entretien. Et cet exercice est souvent plus délicat qu’il n’y paraît. Une fois que l’ensemble des points prévus a été abordé, demandez à votre collaborateur s’il y a des sujets qui n’ont pas encore été traités et qu’il souhaite aborder lors de cet entretien. Dans l’affirmative, traitez le point en question. Si, selon vous, il ne relève pas de l’entretien annuel, indiquez-le au collaborateur et clôturez l’entretien. Dans la négative, remerciez votre collaborateur pour cet échange qui vous aura permis, à tous les deux, de faire un point complet sur votre collaboration. L’entretien annuel est, de fait, un exercice formel, et il convient donc de respecter cette solennité pour lui conférer toute son efficacité.

Clôturez l’entretien en veillant à ne pas laisser en suspens des demandes et, le cas échéant, refixez une date pour faire le point sur les sujets qui n’ont pas pu faire l’objet d’une position ou décision immédiates.

Le suivi de l’entretien : une responsabilité réciproque de la mise en application

Managers et collaborateurs, vous devez prendre en compte ce qui aura été dit au cours de l’entretien annuel. Rien de pire, en effet, que de ne pas mettre en application ce qui aura été décidé et acté pendant l’entretien. Cela décrédibilise l’exercice et entache profondément la relation manager/collaborateur. Vous, managers, devez veiller à la mise en œuvre effective de ce qui aura été décidé (augmentation, modification du poste ou des responsabilités…) et enregistrer les notes d’entretien si vous utilisez un support ou une grille d’évaluation. Vous, collaborateurs, devez de votre côté veiller à mettre en application les recommandations et axes d’amélioration qui vous auraient été formulés.

Enfin, ne communiquez pas avec les autres collaborateurs de votre département sur votre entretien. Chaque cas est personnel et ne concerne pas les autres.

J’espère que, munis de ces quelques conseils, vous aborderez vos entretiens annuels avec efficacité et sérénité.

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William Cargill
Energique, passionné et entrepreneur dans l’âme, William aime innover, sortir des sentiers battus et développer le potentiel humain. Particulièrement au fait de la spécificité du métier d’avocat (qu’il a exercé), William a pu mesurer, au travers de son parcours d’Avocat d’affaires, de chasseur de têtes, de coach et de formateur, l’importance de l’Humain dans le monde professionnel. Depuis plus de quinze années, William accompagne ses clients, en France et à l’étranger, avec pour objectif que son intervention leur permette de franchir une étape, de retrouver du confort et de développer leur potentiel. Attaché aux notions de sens et d’équilibre, il est le fondateur de Deinceps (www.deinceps.com), cabinet d’accompagnement dédié aux avocats et aux dirigeants. Formé au coaching à HEC Paris et au coaching des Organisations par François Vergonjeanne (méthode TOB), William est particulièrement sensible aux sujets touchant aux transitions. William aime voyager (notamment en Afrique), établir des ponts entre les gens et les cultures, la philosophie et pratique la plongée sous-marine.